学习设计师：欠你的培训需求访谈技巧，还给你
挖掘业务部门的培训需求是学习设计师的关键技能，而面对面访谈是最主要的途径。
在此将访谈的要领以及注意事项进行详细地讲解，下面的内容是我在2007年做咨询顾问至今近10年访谈500+客户的基础上总结出的经验，与大家分享（部分在《培训进化论：从培训专家到学习设计师》一书有提及，有大量更新）。
步骤一、前期准备
（1）了解业务现状
凡事预则立不预则废，不打无准备之仗。前期准备越充分，越能体现培训经理的专业度。这里的准备包括对最近业务部门的业务状况、有哪些新的举措、运营中的问题和挑战要熟稔于心。甚至要对其大概的问题和产生原因有前期假设。所谓“大胆假设、小心求证”，其实很多时候在访谈前已经对对方的问题有了大致的了解要求访谈者在访谈前就对被访谈者的问题有大致判断。
（2）准备访谈大纲
基于前期的了解要准备访谈大纲，尽管在访谈时对方很可能不按照大纲的顺序出牌，但是我们准备的大纲让我们可以在流程上进行把控，也提醒自己哪些维度没有关注到。在第二步开始，我会示例一些访谈的问题和话术。
（3）模拟访谈过程
在部门内部进行模拟是非常必要的步骤，因为对方只能给我们一次机会，我们可以模拟对方是任意性格的被访谈者，这样可以有针对性地找到各种应对举措。对方可能是沉默者，那如何打开对方的话匣子？对方可能是滔滔不绝型，那如何把他拉到我们的访谈目标上来？
步骤二、澄清问题
（1）实现轻松开场
轻松开场是为了使得双方不要太拘束，聊聊天气谈谈最近公司发生的热点问题等，当然如果对方已经有很充足的准备，那可以省去这一步骤。
（2）澄清访谈目的
澄清访谈目的尤为重要，要让对方意识到我们是来帮助他们的，而不仅是为了我们的获取培训需求而来，常用的话术有：
“看看我们能够在培训方面帮助咱们业务解决哪些问题。”
“为了更好地支持业务工作，我们来向咱们业务部门学习。”
“为了让我们的学习项目更有针对性，希望能够挖掘更多业务痛点。”
避免的问题是：直接问对方有什么培训需求？这样对方很容易会说出我们不用访谈也知道的模糊笼统通用的需求，比如“销售技巧”“沟通”“礼仪”……
（3）说明保密事宜
目的是让对方可以放心的地与您沟通。因为很多时候在访谈过程中会涉及到一些敏感问题，有可能是与公司的制度流程有关，也可能是与个别员工的不良表现有关。所以说明保密事宜可以让对方从内心打消一些顾虑。常用的话术有：
“我们将为您提到的敏感信息保密，请您放心和我们说。”
“我们仅记录其中与培训需求相关的内容。”
步骤三、分析任务
注意：非常关键的一步，不可跳跃，不可省略，要往“细颗粒度”问。这里的逻辑是先谈业务目标，为了完成业务目标我们业务部门采取了哪些举措，而为了完成这些举措，我们哪些岗位需要做完成哪些具体的工作任务。
（1）理清业务目标
聚焦业务部门的业务目标。其目的是让业务部门明白我们和他们的思维逻辑是一致的，都是为了实现业绩目标，不是为了培训而培训，也不是仅仅为了提升员工的能力。常用的话术有：
“咱们今年（这个季度）的业绩目标是多少？”
“销售收入和利润指标分别是多少？”
（2）分解业务举措（《培训进化论》中为“摸清业务举措”）
基于业务目标分解到业务举措。作为访谈者，非常重要的一个技巧是，思维的逻辑，所以这里的逻辑一定是为了完成目标要有具体的举措。常用的话术有：
“那为了完成这些指标，咱们都采取了哪些举措？”
“您可以具体解释下吗？比如在产品、客户、营销、服务等方面。”（这句是在对方不能清晰说明其举措时的进一步引导话术。）
（3）问细工作任务（《培训进化论》中为“问清工作任务”）
基于业务举措分解到员工的工作任务。这里的逻辑是：既然采取了这么多举措，那就得有人来干活。需要注意的是，这个部门的岗位可能有好几个，最起码有领导和下属，我们访谈时可以先专注一类员工，问清楚后，再访谈第二类员工，避免混淆在一起。比如，如果是专注于销售人员的就先把销售人员的工作任务问清楚，然后再问领导的。同时，这里分解到员工的工作任务一定是具体的、能够看到工作行为的，细颗粒度的。
举例，如果对方说“就是要客户经理提升客户满意度“，其实这里的提升客户满意度是工作目标，而非工作任务，而工作任务是指为了提升客户满意度需要客户经理做哪些具体的工作。比如：
“寻找目标客户群“
“约访目标客户“
“及时处理客户的订单需求“
“更深入地挖掘客户的业务需求“
“呈现公司产品的优势“
“加强对客户关系的维系“
常用的话术有：
“为了做好（某些工作或目标）…需要（某个岗位）…做什么”
“你认为一次优秀的（工作或目标）…需要做哪些事”
比如：
“为了做好客户拜访需要客户经理做什么？”
“您认为一次优秀的客户拜访需要做哪些事？”
“您可以具体介绍下客户经理每天具体做哪些工作吗？可以举个例子吗？”
“然后呢？”（注意，这里对方在描述时往往是按照逻辑步骤来展开，如果不是要尽量引导对方按照工作流程或步骤展开，边问边记录，访谈者要在纸上或大脑中勾勒逻辑图）
“还有呢？”
这些问题可以让对方从泛泛而谈变为不断细化思考，深化对岗位的认知。需要提醒的是：我们发现很多学员在访谈时，略过这一步直接进入到第四步，问对方目前存在的问题，这样做的风险是：对方说出很多非培训能解决的问题，或者不是基于员工工作情境提出的需求，让我们不从下手。比如对方可能直接会说：
“产品不好卖”“90后不好管”“市场竞争激烈”
这些问题确实也是问题，但是都是归因于外，而且不是从员工工作情境入手找痛点，让培训很难与其关联。
步骤四、深挖痛点
深挖痛点是在具体工作岗位具体工作任务下深挖有哪些痛点的地方，也就是做的不到位、易出错或有挑战的地方。
（1）挖掘工作难题（《培训进化论》中为“挖掘业务难题”）
切记，这里要围绕着前面分析出的工作任务来挖掘工作难题，避免重启话题。常用的话术有：
“您提到客户经理的第一条工作任务是寻找目标客户群，在这方面他们表现如何？有什么困难吗？”
“您提到客户经理的第二条工作任务是约访目标客户，在这方面他们表现如何？有什么困难吗？”（要一条条工作任务问，直到全部问完）
“可以具体描述下吗？”
（2）弄清问题情境
这里需要避免泛泛而谈，被访谈者预设结论，没有事实和依据。举例，如果对方说“我们的员工情商不好”。注意了这里就是提前下结论。
所以访谈者需要追问，需要问清具体的情境。常用的话术有：
“员工什么表现让你感觉情商不好”
“您可以举一个具体的例子吗？”
对方可能会说“他们和客户一起坐电梯时不知道给客户按电梯，和客户吃饭时不会找话题聊天”
这里我们可以看出来，对方把商务礼仪方面的问题当成了情商方面的问题。
（3）探讨问题原因
这里需要用到前面的诊断问题的三维模型。
即使是商务礼仪方面的问题，也需要判断，这个一个员工的问题还是大多数员工的问题？员工是否知道如何正确的接待客户？在其工作职责里是否有这样的具体要求？是否接受过类似的培训？如果他们知道如何正确接待客户，有没有可能是意愿上产生的问题？
所以在深挖原因里要和对方形成共识，找到产生问题的真正原因。常用的话术有：
“产生这个问题的员工约占多少比例？”
“他们是否清楚公司或领导对他们的要求？”
“他们在接受这项工作上的意愿度如何？”
“他们有没有接受过此类培训或训练？”
“在这方面有没有人给他们进行过相应辅导？”
“您看这些问题哪些是员工个人技能需要提升的部分？”
步骤五、达成共识
（1）确认学习需求（《培训进化论》中为“探寻个人诉求”）
经过前两步的访谈，已经基本挖掘出员工的痛点，并理清哪些是通过学习手段可以解决的。这里要和对方进行确认，常用的话术有：
“您看，经过以上分析，客户经理是不是在以下方面需要加强？”
“基于员工的日常工作，我们培训是否可以帮助加强以下这些方面的技能？”
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