大家都想让培训支撑战略，但是很多时候找不到相应的路径和方法，怎么破？接下来我们通过3个问题来共同探讨培训计划如何支撑公司战略。

一、如何接近战略？

很多培训经理抱怨，企业战略制定和分解我们根本参与不进去，与我们半毛钱关系都没有，如何让培训关联战略。这里有3种实战通道供大家参考：

1、发挥影响力，主动贴近

Miller Coors （简称MC）是美国一家生产啤酒的集团公司，其企业大学的学习项目获得了2015年ATD优秀学习项目。这所企业大学的特点是每年要和HR一起参与到企业战略的制定和分解中去，在国外这样的例子非常多。

国内尚没有发现这样的案例，但是为子公司或者某些事业部进行战略制定和分解的例子倒是很多。比如中国电信学院有一门很好的课程是战略解码，就是帮助中国电信及下属企业进行战略分解的；东方航空培训中心也有这样的做法。所以只有我们有了自己的方法论，才可以帮助战略。在国药大学时，我们也曾为多加子公司采取世界咖啡的方式来分解他们的年度重点。这个过程中不仅帮助我们更好的了解企业战略，同时也可以在其中获取到业务的痛点，有利于我们的培训更好的贴近业务。

所以，能否接近战略和业务，不是说等着公司领导来找我们让我们做这件事，而是我们能否主动往上贴，我们是否有方法贴，当然还有就是你的领导是否愿意往上贴？

2、寻找关键人，间接获取

有两类关键人是在11-12月份我们必须经常接触到的。

一是你的领导，或者是你领导的领导，他应该参与了公司战略的制定，或者参加过多次研讨了。如果他都没有参与过这样的战略研讨，说明咱公司里HR的地位也确实太低了，毕竟他是VP，一般情况下企业大学或者培训中心的负责人都是要向VP汇报；而培训经理也最起码向HRD或者是人力资源负责人汇报，这个时间里要不断地和他们沟通，问他们公司明年的战略重点。

二是公司的战略规划部门的人也应该在帮助领导写明年的战略规划，我们可以多和他们吃吃饭聊聊天，或者经常到他们部门走动走动，相信也可以提前获知公司的战略重点。所以，如果想发挥影响力，就必须多主动出击，平常多构建工作之外的非正式关系。

3、列席会议、旁敲侧击

其实只要我们争取，有很多会议是可以列席的：

一是公司战略研讨务虚会。有时候这样的会议甚至会放在企业大学或培训中心，只要你主动争取或者是你领导争取，相信还是有可能去列席的。

二是针对公司职能相关的务虚会。一般公司在形成正式战略之前会到各个职能部门去听取各部门的意见，当然这过程里老板也会间接透露公司明年的重点工作。所以与HR相关的会议，我们肯定是可以去列席的，说不定你还可以发言。在国药大学时，我就参加过这样的会议。

三是各业务部门或子公司的研讨会。年底了，这样的会议非常多，很多公司的战略制定也是自下而上，所以业务部门或子公司也会提前自己规划明年的工作重点，我们如果和他们关系熟络，相信也是可以去听的。我以前也列席过不少业务的运营分析会。

二、关注哪些维度？

一般公司战略在制定和思考时，需要思考三个维度，称之为“三新”——即新领域、新业务、新能力。

1、战略发展新领域

很多公司会多元化发展，寻找新的业务领域。比如很多实体企业发展大了后都会进入两个领域，一个是房地产、一个是金融；最近两年很多企业会进入互联网领域或者其他创新领域。

进入新的领域后，要么有新人引入，要么有老人承接，同时对整个公司的业务模式、组织架构、运营流程等形成新的挑战。这时候人的能力需要能够承接新的战略。

2013年8月，苏宁电器发布公告将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”。这是该公司从传统零售商向互联网商业模式的大战略。苏宁董事长张近东说：“我们认为未来中国的零售模式将是店商+电商+零售服务商。”该战略转型开始时，苏宁就已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云。这时候，作为培训部门如何承接公司的战略？

再比如，某传统的商业流通型公司在企业客户规模和现金流很大的背景下，进入了互联网金融领域，新领域有新人进入，也有老人过去配合实施这一项目，同时传统的业务领域的同事需要和互联网金融来对接，这时候就形成了培训需求。

2、战略转型新业务

战略转型是指在原有业务范围内，要寻求新的利润增长点和业务发展模式。如快批的要进入零售，医药的进入医疗器械，男装公司也开始销售女装等等。这时候有新的产品、新的业务模式和新的客户出现，不管是新人还是老人，都需要能够融入新的模式，也会有极大的培训需求出现。

比如，一个做女士内衣的公司今年也开始销售男士内衣，首先是客户购买特点和流程就不一样，那对于研发、营销和销售等岗位上的同仁都产生了新的学习需求。

再比如S彩妆公司，原来是做电商的，2015年要进入百货渠道，开展这个全新的业务，意味着需要设计符合百货渠道的产品。与电商渠道产品设计不同的是，新任产品经理必须具备了解中国百货业态的能力，不同区域百货的黄金地段有哪些？竞品的价格和营销策划是怎么做的？相关而来的百货渠道设计师岗位，需要了解百货空间与柜台的设计，促销策划岗位，要想设计出适合百货渠道的促销策划方案，就要将他从营销策略部划分到百货渠道研发中心，归业务部门直接管理，让他更多地了解业务。

3、战略驱动新能力

这里是指为了应对外部环境的快速变化，对组织和业务提出新的挑战。企业如何转型和对接？

例如，海尔这些年一直在转型，从原来的科层制、事业部制的模式向人单合一，创客型组织的转型。这种转型是对自己过往成功经验的主动打破，是为迎接外部快速变化环境的主动求变。这时候对每个员工的能力要求都发生了巨大变化，培训部门能否主动承接，来帮助员工应对这种变化？

同时，我们看到所有企业都在面临互联网+和+互联网的挑战，并不是进入新的领域或新的业务，而是在原有业务下嫁接新的能力。比如阳光保险主动向互联网求变，这时候阳光大学专门设置了互联网金融培训部门，以承接企业的这种战略转型。

三、如何分解到学习需求？

注意，这里说的是学习需求，因为学习等于改变，比所说的培训需求范围更大些。这里给大家介绍两个我们可以使用的工具：

1、平衡计分卡

很多企业里只是把平衡计分卡作为绩效指标制定的工具，那就太大材小用了。因为平衡计分卡又成为战略地图，是用于分解战略的。而平衡计分卡从财务到客户，再到运营，再到学习和成长。一是帮助企业战略从财务指标分解成具体的行动举措；二是最后能够落地每个岗位上的员工具体学习和成长的需求。而大部分企业的战略规划中很少会提到运营层面和学习与成长层面的内容。  

举例：原来做百货渠道现在开拓线上渠道的公司并不少。一般是如何分解的呢？

首先要将企业的财务指标包括财务收入、利润率和提高投资回报等分解到相应的渠道，如线上渠道和线下渠道各多少，然后还会分解到直营和代理渠道。同时要分解到每类或每款产品，同时会对应相应的市场份额，客户满意率等维度。比如卖羽绒服的公司会分解到具体销量是多少件。

其次，需要完成这样的指标，相应的渠道拓展部门、门店运营部门、产品研发部门和物流部门要对应形成相应的举措来满足公司战略拓展的需要。尤其是可能需要成立专门的电商业务部门，他们也要分解到具体岗位的举措。包括如何设计更好在百货店铺、如何提高供应链及物流配送效率、如何改善并优化流程等

最后，不能光让马儿跑不让马儿吃草。要针对这些岗位的员工在新的战略举措下的要求看他们在岗位上有什么样的学习需求。

这是一般从平衡计分卡来进行战略分解的路径。最后会形成针对相应岗位的学习与成长需求。有兴趣的朋友可以专门研究下平衡计分卡。为了更好的让大家进行分解，这里有张表格供大家参考。

2、世界咖啡（行动学习）

很多朋友会问了，这么重要的战略我们怎么能分解的了。这时候其实你要知道作为业务部门他们也有困扰，战略分解就变成了分派任务和分指标。上下两层皮，老板说老板的，下属做下属的。如何形成共识呢？我们可以采取世界咖啡或者是其他行动学习的方式带领业务部门分解指标。分解的路径仍然是平衡计分卡，只是整个过程，我们只是做催化师（引导师），而具体的举措和过程都是子公司或者事业部的中高管来展开，这么做的好处是，他们自己讨论出来的更容易认可，二是头脑风暴群策群力更容易落地。在GE、华润、中粮等很多企业他们分解战略都是用的群策群力的方式。在国药大学，我们帮助很多子公司分解战略也是用的世界咖啡的方式，同时为了收集学习需求，我们有时会安排每个组一个培训经理来做小催化师并旁听。