据二十国集团(G20)2015年国家创新竞争力发展报告显示，中国得分大幅增加，列第九位。这和中国企业健康持续发展密不可分。在企业人力资源管理中，我们每个人熟知又深感头疼的绩效考核制度，也需要创新和改善，才能适应社会不断的发展。

　　之所以说绩效考核让人头疼，有调查显示，中国只有不足5%上班族对公司绩效考评体系感到非常满意。可见制定符合企业特点现状的绩效考核制度，让正式员工、劳务派遣人员及管理者均感到公平，又让他们的真实工作表现得以数据化，是一件多么困难的工作。

　　因此，高效的绩效考评工作，应随时结合企业实际情况，针对员工工作能力的提高与改进来制定个性化考核标准。所谓个性化标准并不是要为每一个员工设计一整套完全没有横向可比性的考核表，而是由各部门主管在充分考虑到企业为各部门员工设置的关键业绩指标的基础上，根据本部门每一个员工的实际状况，专门为员工制定出的一项或两项特别改进指标，从而使该员工的工作行为能够与企业的整体目标方向保持一致。

　　我们以企业中销售部举例，考核标准的制定分为两大块。

　　第一块为共同性指标，即通常我们使用的考核标准，根据企业当前战略目标制定出来的营销部门各员工的关键业绩指标，如销售额、回款、营销工作费用等。为确保企业战略目标的实现，并使考核工作具有公正性及可比性，共同性指标的累计分值应占到考核总分值的70%～80%。

　　第二块为个性化指标，是部门负责人根据每个员工的工作情况及工作问题，以及能力、态度等各种因素，为其制定的仅针对其个人的考核指标。如某员工虽然销售业绩十分突出，但为人比较自私自利，在工作中缺乏团队合作意识，那么主管就可在与其沟通后，专门为其制定团队合作方面的考核指标，促其改进;若某员工缺乏客户服务意识，常有客户投诉，那么主管就可为其制定出提升客户满意度方面的考核指标。总之，个性化指标的制定，一定是以督促及鼓励员工改进其工作中存在的主要缺点、提升个人素质与能力为出发点，使员工明确本阶段工作改进的主要方向，进而使企业的整体战略目标得以实现。由于个性化指标往往缺乏横向间的可比性，因此不宜在考核中占据太大分值，应以20%～30%为妥。

　　当前，绝大多数企业已经认识到人力资源管理中量化考核标准的重要性，并开始密切关注个人绩效目标与企业、部门整体目标的一致性与层次性。而需要注意的是，不论对公司正式员工还是劳务派遣员工，个性化指标均不宜过多，否则会分散员工的注意力，反而不利于其工作改进;还应与其充分沟通，了解个人的想法，制定出的目标才会切合实际。只有个性化指标与共同指标充分结合，才能真正引导员工改进工作方法，提升个人能力，培训出对企业产生更高价值的人才。