“员工满意度调查（Employee Satisfaction Survey）”，是指收集员工对企业经营管理模式、规章制度、员工回报、组织状况和管理者情况等多方面信息的满意程度，帮助企业领导层了解现状、发现问题，进而改善经营管理的一项管理活动。

国际上比较知名的“员工满意度调查”工具，是美国明尼苏达满意度量表（MinnesotaSatisfactionQuestionnaire．简称MSQ），从四大模块来衡量员工的总体满意度：对工作环境的满意度、对领导的满意度、对外在奖励的满意度和对内在价值实现的满意度。国内各企业与调研机构所采用的员工满意度调查量表虽各有不同，但在核心内容上基本上没有脱离MSQ的框架。

一、当前企业员工满意度调查存在的主要问题

很多企业每年都做员工满意度调查，也期待该调查提供足够的管理价值，但在实际操作时，常常难以达到预期，甚至还产生了一些负面的影响。主要体现在：

其一，员工满意度调查的目标与服务对象不清晰。人力资源部门认为，员工满意度调查主要是供公司领导和各级管理者使用，然而领导层和管理者常常认为这个调查是人力资源部自己要做的，那么，员工满意度调查到底是为何要做、为谁而做，成了当下一个普遍的困惑。

其二，员工满意度调查结果的数据可靠性问题。很多企业的员工满意度调查，从量表的设计到组织调查、统计分析再到管理改善建议，都是人力资源部门自身完成的，由于专业水平的可信度问题，使得调查的结果饱受质疑：调查信息真实可靠吗？对公司的管理改善真的有用吗？

其三，员工满意度调查结果的应用有效性问题。有不少企业做员工满意度调查都相当认真，也根据调查结果开展了一系列“针对性”的管理改善，但是对企业经营管理的提升并不大，比如：并没有带来实质性的管理氛围的改善，尤其是并没有带来工作业绩的提升。于是很多企业领导者、管理者提出质疑：根据调查结果提出的管理改善方向正确吗？真的有用吗？会不会在做一些没有意义的工作呢？可悲的是，很多企业人力资源部门难以对此做出明确的答复。

针对上述困惑，笔者结合长期人力资源管理的心得，谈几点员工满意度调查管理与运用的改进意见。

二、正确定位员工满意度调查的管理价值

导致很多企业领导对员工满意度调查不满意的一个重要原因，就是对该调查所能产生的管理功效感到不满意。一般来说，员工满意度调查的主要价值包括四个方面：

从上述功能看，并没有体现出员工满意度调查对提高工作效率、提升绩效具有直接的影响，它所产生的管理价值，主要是间接的价值。尤其是第四点，更强调了该调查所具有的间接效用----“无用之用”：即这个调查本身，能够让员工觉得受到重视。

不但调查过程无法体现管理的直接价值，甚至根据调查结果采取了针对性的管理改善之后，也未必能产生提高效率、提升绩效等人们期待的管理价值。爱德华·劳勒三世、波特等很多组织行为与激励专家，根据长期的研究得出了员工满意度与相关工作范畴的关联性如下：

也就是说，提升了员工的满意度，能够比较明显地提高员工的出勤率、降低他们的离职率，但是却未必能够提升员工个人及企业的绩效。爱德华·劳勒三世在《组织中的激励》指出：在大多数的研究中，只发现员工满意度和工作绩效有微弱的关系。这一点在笔者多年的实际调研中，也得到了充分的证明。

这背后深层的原因在于：员工良好的工作绩效往往意味着会得到奖励，而得到奖励进而会提升其总体满意度，这一逻辑表明，往往是员工的工作绩效决定了满意度，而不是人们通常所认为的满意度决定了工作绩效（劳勒和波特）。也就是说，相比于激励机制，员工满意度对企业的绩效影响更小。

由此，我们得到一个重要的结论：即使针对员工满意度调查结果改善管理并提高了员工的满意度，也未必就能提升企业的绩效，这正是令很多企业领导感到失望的真正原因之一。

三、提升员工满意度调查的有效性：量表设计优化

员工满意度调查在不少企业之所以没有产生很好的效果，有一个重要的原因，就是量表的设计存在缺陷。为确保所采用的员工满意度调查量表有效、可靠，最好经过信度与效度的检验。同时，还要注意以下几点：

1、不能简单照搬所谓专业机构的调查量表。包括MSQ在内的很多国外专业机构的调查量表，由于翻译与文化心理的作用，这些量表在使用中并不好用，主要是员工对题目的含义容易出现理解上的偏差、背离原意，从而导致调查结果的差异。国内一些所谓“专业机构”的量表的科学性、有效性也值得怀疑。

2、题目表述方式要正反匹配，预防惯性填答，同时要有单项与总体满意度区分。即问卷中有些问题用正面表述，同时也要设计一些题目是反向表述，这样可预防填答人不假思索惯性选择。比如下面的问题：

显然，第1个问题属于典型的正面表述（即在1、2、3、4、5五个选项中，选分越高，表明对该项目越满意），而第2个问题则是反向表述（即选分越高，表明对该项越不满意，统计时要反向取值）。这样的设计加上填写前的说明，比较容易引起填写人的重视。

表中第100个问题，是让员工对公司满意度作一个总体评价，前面的所有问题是对单项工作的评价，这样有助于我们后面的统计分析，特别有助于我们通过相关性分析抓住影响员工总体满意度的关键点。

3、题目的设计要简洁易填。主要以单项勾选题为主，同时也可设置少量（1～2个）开放式问题，让员工自由表达意见。全部问卷正常填写完成的时间最好控制在30分钟以内。如果过于复杂、耗时过多，以后再让员工填写就会有抗拒心理。

四、提升员工满意度调查的有效性：提高数据分析与挖掘质量

导致不少企业员工满意度调查无法有效应用还有一个重要的原因，就是对调查结果的数据统计分析不够深入。一个典型的问题是，不少企业针对问卷只做了平均分的统计。其实，这个平均分很可能不能反映问题的本质和关键。比如，员工对薪酬的满意度，很多人都有这样的经验：一个企业无论薪酬水平多高、员工的福利有多好，但在满意度调查中，员工仍然会对薪酬的满意度打分很低。如果HR简单地把这个数据呈现给公司领导、老板，并据此判断：员工们认为薪酬低了。那就很可能不但令负责人感到愤怒，而且会丧失人力资源部门的专业影响力。

根据笔者的经验，调查统计分析时，除了平均分，最起码要做相关性分析：员工对单项的满意度与总体满意度之间的相关性分析。也就是说，要分析每一个单项的评分对总体满意度影响度的大小。通过这一分析，我们很可能会拔开迷雾看到问题的本质：一些得分很低的项目（比如薪酬）如果对总体满意度相关性很小（当然每个企业不一样，有些企业相关性很高、有些很低），那么我们大可不必在意这个绝对分值。比如下面这个案例：虽然员工们给“薪酬激励”打分相当低（3.08分，倒数第二），不过其对总体满意度的相关性只有0.41，属于偏低项目，也就是说该项目对员工总体满意度并未产生重要的影响。而“工作气氛与环境”、“员工发展”与“公司奖惩”才对总体满意度有更大的影响，更值得我们关注。

不仅如此，将单项的平均得分与总体满意度的相关性相结合，我们能够更清晰地确定管理改善的焦点：

五、加强对员工满意度调查的应用管理

员工满意度调查工作能否收到较好的管理成效，还跟我们对这一工作的应用管理紧密相关。特别要注意以下两点：

其一，公司领导与各级管理者应该予以高度重视。员工满意度可以说是一个企业员工工作情绪、企业工作氛围的重要晴雨表。如果对该调查反映出的员工抱怨和不满置之不理，则很可能导致企业氛围的紧张和管理冲突的增加。

其二，人力资源部门与直线经理要分工合作，关注焦点问题。人力资源部门和直线经理尤其要对关键员工的抱怨（不满意）项目予以高度重视，跟踪其是否出现离职意向。对于员工普遍关注且有抱怨的事项，要密切关注并及时向领导层反映动态，未雨绸缪，防范于未然。