案例一：某咨询公司的高级顾问C经理在给某企业做管理咨询时被L总高薪聘用为其企业的人力资源部经理，该企业为民营制造型企业，正处于高速发展时期。C经理到位后，准备大干一场，强调了人力资源的定位应从服务型向管理型转变，大力开展企业文化建设、战略绩效管理、素质模型开发等专项的工作。虽然这些专项工作开展的风风火火，但是企业最需解决的人员引进、干部培养等基础性工作并未有突出的进展。两个月过去，30多人的招聘计划还没有落实，用人部门一时间怨声载道，抱怨C经理“太虚”，总是盯着战略、企业文化等等高端问题，并没有帮助企业解决实际问题。

案例二：M总在人力资源管理和研究工作二十几年，刚被某大型集团公司招聘为集团人力资源总监。老板期望M总来后彻底的提升人力资源体系的整体管理水平，对M总寄予厚望。M总到岗位后，工作勤勤恳恳，在人力资源工作的各个模块充分体现出了专业性。但是，作为一个空降者，M总与其他高管的关系处理得不是很好，导致横向的配合不顺畅，很多工作的推进不顺利。对于下属，M总的要求很高，批评多，表扬少，主要岗位采用外部引进的方式，这在一定程度上影响到了内部员工的成长期望，不少人选择调离部门或辞职。年终，集团给予M总的考核为“基本称职”，这一结果让M总很是苦恼，为什么自己拥有20多年的从业经验和专业的知识积累，在Z企业的实际操纵中却折戟沉沙？

对于案例一中的C经理来说，没有认识到人力资源定位从服务型向管理型转变的前提是做好服务，试想连服务职能都做不好的人力资源又如何能获得业务部门的认同、如何发挥人力资源的管理职能。对于案例二中的M总来说，没有认识到：要成为战略伙伴、要开展人力资源变革，首先要考虑现有资源的利用、与周边系统协同，而非排除一切，单独蛮干。

在任何一个企业，人力资源管理要获得认同，HR从业者要同时做到员工参谋、专业的日常管理、变革先锋和战略伙伴这四个定位，必须要考虑企业所处发展阶段、HR从业者所处层级、以及企业对HR的认识，否则就会像上述案例中的C经理和M总那样，顾此失彼、角色错位。

人力资源在不同企业发展阶段的定位要求

在创业期，企业组织和流程不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业面对的主要问题是市场和产品的创新。这一时期要求HR为企业创造一个良好稳定的氛围和逐步科学的管理体系。在这一阶段HR的定位应倾向于专业的日常管理和员工参谋。把人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等基础工作做好，善于观察和发现员工的需求，及时帮助员工解决困难，帮助企业创造一个稳定的工作氛围和科学的管理体系。

在成长期，企业业务快速发展，由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。这些问题的解决就要求HR从业者利用科学有效的管理工具方法，帮助企业进行变革，逐步进入规范化、科学化管理。这一阶段必然要求HR的定位倾向于变革管理与专业的日常管理，来解决企业组织成长及沟通协调问题。

在成熟期和持续发展期，由于创新和创业精神的渐渐淡薄，企业组织和流程的僵化日趋严重，流程运作困难，效率低下；部分企业由此走向衰落，也有少数企业经过剧烈的业务变革，进入持续发展期，实现永续经营的追求。这一阶段要求HR的定位要倾向于战略伙伴和变革管理方面。要求HR站在企业的高度的去考虑问题，将各项工作与公司的战略联系起来。同时，要作为企业变革的先锋力量，为企业的变革提供参考，做公司的变革的高级参谋。

人力资源对不同层级HR从业者的定位要求

一般来说，公司主管人力资源的副总、人力资源总监或者人力资源部的经理这些高层管理者，应定位与做公司的战略伙伴和变革的先锋；把公司业务和人力资源规划结合制定人力资源的战略、建立公司的能力模型和员工发展通道、设计兼顾内外部竞争力的绩效及激励机制、管理推动变革并引导员工适应变革。

人力资源的各个专业经理及各业务部门的人力资源经理级的中层管理者，应定位于变革的先锋及专业的日常管理。一方面，要坚定不移地完成所辖部门/专业模块的组织绩效目标与计划，及时改善组织与流程的优化和周边协调。另一方面，积极配合公司的管理变革，主动消除变革中的阻力，获取员工对变革的支持。

人力资源主管、专员等基层人员，应定位于专业的日常管理。需要具有扎实的管理专业知识和专业素质，具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能。通过专业的日常管理，提高全组织的人均贡献率。

所有工作人员都应定位于做员工的参谋，倾听员工的心声，及时与员工进行沟通和疏导，只是由于其层级不同，所需要对应关注的员工层级也不同。人力资源管理的高层人员，主要关注公司高层和保持沟通；人力资源管理的中层人员，主要关注公司中层干部和业务骨干；人力资源管理的基层人员，则应全面了解、掌握、关注基层员工的思想动态，及时向中高层传达信息，做到上对老板负责，下对员工负责。